团队同工的机能障碍

Onesimus1970

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机能有障碍的组织比比皆是，包括宗教性的组织。公司里的领导班子，或是宗教组织里的同工，离心离德、士气低落的所在多有。员工或是会众，有无力感、缺乏动力的，更是普遍。
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在畅销书《团队运作的五个机能障碍》（注1）中，作者派屈克·蓝奇欧尼（Patrick Lencioni）开宗明义地说∶“不是财务是否健全，不是策略是否正确，也不是科技是否先进，企业团队的同心协力才是终极的竞争利器——因为同心协力是如此的有力，又是如此的少见。”

- M/ ^# O; |" F- ~蓝奇欧尼讲到一位朋友创业，从零开始，把公司经营到年收入超过十亿美元。这位过来人说∶“如果你能够使组织里所有的人，都朝著同一个方向前进，那你就能在任何行业、任何市场、任何时候、面对任何竞争对手时，都占据绝对的优势。”

* }2 Y. U6 y, n1 d3 r2 u无论是在企业，还是在各种组织中，同心协力的重要性是毋庸置疑的。它不但能够凝聚员工的向心力，更能让员工自动自发地，用高度的能量和热情，为同一个目标努力。这种主动性所发挥的创造性力量，是巨大无比的。
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成功的团队与机能障碍的团队之间的差异，对教会和福音机构的影响尤为明显。因为教会和福音机构没有产品作衡量的标准，也不能用财务上的数字作指标。其事工是否有成效，完全取决於人际间的沟通，和同工的效率。

一般情形下，机能运转出了毛病，往往不只是沟通技术的问题，而是出在管理方式上。蓝奇欧尼身为辅导企业的专家，有多年指导CEO的经验。他在书中列出了五个机能失调的因素（他的经验不但适用於企业界，更适用於基督教组织。本文著重在教会和福音机构的应用。注2）∶
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因素一∶缺乏信任
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如果夫妻、父子间都会产生误解，需要培养互信，何况同工呢？信任是绝对不能强求、也不是天经地义就有的，乃是要下功夫去赢取的。一个不能互信、彼此猜忌的团队，绝对无法顺利地运转。
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人或许有个错觉∶在基督里同工，哪会互相不信任？我倒要问问，这一年来，你所在的机构，曾否刻意建立同工间的互信？

一般人总是把信任与领导者的品格，及其是否胜任工作相联系。的确，有品格的人容易获得他人的信任；胜任工作的人，也容易获得他人的信任。但是，这两点虽然重要，却未必一定能产生信任。

! R$ z- l; q$ R  i在蓝奇欧尼的观念里，要达到相互的信任，人（特别是领导）必须要肯暴露自己的弱点。这是何等革命性的想法！世俗的智慧都是尽量显现自己的强悍，暴露对方的弱点。但是，在团队问题上，人人能够暴露自我弱点的团队，反而是最伟大的团队。这样，队友才不会勾心斗角，才能坦诚分享心底的想法。

例如，一个教会为了建堂贷款，引起了很大的争执。一派的人认为，将来教会人数多了，金钱奉献自然会增加。而且，虽然贷款债务重了些，但是我们应当对上帝有信心。更何况，为了上帝的事，我们本来就应当加倍投入。

另一派人则认为，我们是上帝的管家，上帝的家要量入为出，欠债不符合圣经。我们应当禁食祷告，让上帝先给我们足够的金钱。
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这两派的意见完全相反，而且都理直气壮，认为自己的一方代表上帝的旨意。双方的差异成为死结。
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2 }; H" |' h/ `. _5 T+ z3 l, s( _这时，若教会领袖说，我就是属灵的权柄，你们必须听我的，那麽，纵然这位领导年高德劭，全智全能，众人也十分尊敬他，但是这种做法能够激起同工的信任，大家会捐弃前嫌、全力以赴吗？

如果他和稀泥、两边讨好，同样也得不到信任。
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但是，如果他可以诚实地承认自己的盲点或失误，以自己的残缺作为出发点，就可能激起同工（或会众）的支持，以及态度上的开放，让他们感觉在决策过程中有份，让他们有机会补上领导者欠缺的地方。如此，不论教会将做何决定，同工间都会有互信。
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- V* f: Y" ^6 T' T4 }2 a4 N$ Q能够做到这一点的领导者，内心必有一个观念，那就是∶人比工作重要！把工作看得比人重要的领导者，是无法取得他人的信任的。人比工作重要，这是耶稣基督对待门徒的原则，也是老彼得劝勉长老的原则（好牧人为羊舍命；要做群羊的榜样）。

* x: t5 e* r1 J# ^% u+ [) W9 }& A+ s因素二∶害怕冲突
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合作无间并不等於大家摆出一副友善的微笑，争取表面的和谐。信任也并不等於大家的想法必须相同、没有争执。相反地，只有在深度互信的前提下，才能有公开而坦白的沟通。
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俗语说，不打不相识。这个道理连婚姻都适用（当然，绝不是肢体冲突的“打”）。习惯地避免冲突的婚姻是危险的，更何况教会团队？不能公开而诚实地面对冲突，可能是教会同工的最大障碍。

7 t1 u& O7 j1 G5 w; L% ^冲突可能是不愉快的，但是我们不应当因此逃避。健康的团队必须坦诚面对冲突，并且从建设性的、诚恳的、不掩饰的和热烈的辩论中，找到恰当的选择。经过这个辩论过程後，领导者做的决定，虽然不一定能够统一意见，却比较容易使众人放下成见，共同支持决议。这种过程能够增进了解，加深夥伴关系；而一个习惯於避免冲突的团队，反而可能最终用政治手腕解决问题，造成关系的紧张，或疏远。
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在压力之下，隐藏冲突，取得表面上的和谐，这是中国文化中的“精粹”。这时，就需要领导者打破僵局，改变整个局面。

例如，某教会里面有一位执事，办事精明，但主观性很强，也很自以为是，开会时常给人压力，让他人自惭形秽。只要他在场，其他同工就噤若寒蝉，无法进行坦诚的沟通，就算有什麽问题众所周知，也没有人敢直接提出来讨论。

这样的状况，不但对事工有害，对同工有害，就是对这位执事也没有益处。如此，该教会的领袖，就必须面对、解决这样的冲突，不可以和稀泥。
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如果当年耶稣碍於情面，不批评门徒彼得的错误，彼得能够有进步吗？藉著耶稣对法利赛人的批评，我们也才能更真切地窥见　心中爱的观念。
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因素三∶没有承担

2 X  h1 r  C/ x) D  |7 e在做决定之前，如果没有机会讨论所有同工的意见和想法，就很难要求大家衷心支持所做的决定。但如果经过了彻底的研究、讨论，拍板定案了，就要坚定地执行。同工们也应当全力以赴，不能再三心两意、搞小动作、扯後腿。
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4 U7 Y$ ~  C  p9 v如果还有人口服心不服，领导人就应当提醒同工当初共同的决定，并再次要求大家全力投入，给当初的决定一个实现的机会。这种承担是帮助同工上路，也让那些别有用心的人知难而退。领导者的责任之一，就是让同工愿意承担，而且能够坚持所承担的。
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  p/ C' M: x' {! ]: D4 D华人教会则可能特别要注意另一个“承担”的问题。如果老一辈的领导人，总是认为“孩子长不大”，或“一日为父、终身为父”，永远不把接力棒交下去，这就是对“孩子”没信心；不给他失败、锻炼的机会，则孩子永远无法长大。
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: V( B( z1 G3 S; f  `神可不是这样对待我们的。如果耶稣不放心，不肯把传教的责任托付给门徒，基督教可能今天还停留在小亚细亚呢！
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因素四∶逃避责任
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& H- ^2 l# e- \- u( F$ O& R中国人曾被人讥为“三分钟热度”，表示国人没有长性，在兴头上的时候轰轰烈烈，但是事过境迁，就不了了之。一个运转和谐的团队，领导者能够让同工清楚知道，该完成的目标是什麽。如果有人违背了当初的承诺，领导者应当私下指出，要求改善。
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& s: i0 K1 A# y# F! ]; P最理想的团队会彼此提醒，互相督促。若只是一味地容忍不负责任的表现，或找他人替补，并不能造就失职者，不过是鼓励懒惰、权责不分。权责清楚、赏罚分明、不循情面，是企业和组织成功运转的必备条件。这与同情他人的软弱之处、表现爱心，并没有冲突。
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' L  T9 x! @! f1 j$ N. f+ J# E: g4 M) |因素五∶不关注结果
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我们都承认，做上帝的工作，实际上是与上帝同工。也就是说，我们应当只问耕耘，不问收获，因为收成与否都在上帝手中。
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但这只是真理的一面，行之太过就会成为没有目标、推脱责任。我们既然要人负起责任，就要有可量度的目标。否则，人人都只唱属灵的高调，不动手做事了。这其实是新版的律法主义，用“属灵”的高调，压制人从神而来的创造性，也限制了上帝的作为。

如果没有可以衡量的指标，人按照本性，就会走到“各人单顾自己的事”（参《腓》2∶4）的路上，不去关心别人（团体）的事了。这样的团队，会运作失调，失去动力。

; U/ q5 K7 n0 a结语
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6 I' i; H* ^* a5 `8 P8 Z领导的艺术并非天生，也不见得与灵性的成熟度成正比，乃是一种後天努力的技能。如果教会领袖能够虚心求教，从别人的经验中汲取教训，认识团队运作的障碍，改变教会或机构的决策文化，或许更能促进天国事工的增长。

2 i' L: g2 Z7 Y; ^! ?注∶
/ O' t0 s% {1 ^1. Patrick Lencioni, “The Five Dysfunctions of Team: The Leadership Fable,” Jossey-Bass, April, 2002.
4 K% K! f0 P6 `/ U& O2. 有些论点参考∶Nancy Ortberg, “Ministry Team Diagnostics,” Christianity Today, April 25, 2008, http://www.christianitytoday.com/le/2008/spring/1.40.html.