下一个Facebook - ZT

披這羊皮的狼

美国《新闻周刊》 ：三月的一天，阳光明媚。伽甘·比亚尼(Gagan Biyani)来到加州门罗帕克沙丘路2550号的一间会议室里。虽然这个年轻人领导的Sprig公司至今仍然默默无闻，但他却满腹野心。在这间看似平凡 的硅谷办公室里，比亚尼和他公司的命运将就此改变，因为他将向Greylock Partners推介自己的商业计划。

% r: h9 i; |0 A3 `3 W6 c这个房间很普通——一块白板、一张桌子、几把椅子——但在这位初出茅庐的CEO眼中，这里却有着神奇的魔力。“走进房间后，我看到的第一个人是里德，大卫也在那儿，安尼尔也是。”比亚尼兴奋地说道，“这是我一生中最重要的时刻。”
那 天坐在房间里的，是硅谷最有分量的几位风险投资家：大卫·斯泽(David Sze)、安尼尔·布斯里(Aneel Bhusri)和里德·霍夫曼(Reid Hoffman)，以及所有的Greylock合伙人。他们支持的企业中不乏Facebook、LinkedIn、Pandora、Dropbox和 Airbnb这样如雷贯耳的创业明星，但他们当年决定投资时，这些公司的规模并不比Sprig大多少。对于一位全心投入的创业者来说，能在这里阐述自己的 商业计划，犹如登上了创业圣殿一般。
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Greylock 每年都会审查数千份商业计划，但大约只有20家左右能够有幸当面接受全体合伙人的检阅。在这些企业中，最终只有一半能获得投资。比亚尼的任务就是向这些风 投大亨展示Sprig的价值。然而，除了在“创业圣殿”推介自己的理念外，比亚尼当天最大的收获，还是得以亲眼目睹Greylock是如何选择投资目标 的。
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4 W2 B3 A- R8 M# g$ _2 f比亚尼还学到了一条意外的经验：如果合伙人开始对你的创意展开争论，那你多半表现不错。这意味 着他们希望进一步了解细节信息。当然，比亚尼当时并未意识到这一点，他只顾着紧张了。比亚尼为Sprig制定了野心勃勃的计划：他希望打造一个餐饮界的 Uber——只需一通电话，便可随时随地配送美食。但无论是目标市场还是创意本身，都没有经过任何验证，所以风险巨大：Sprig需要花费数百万美元，而 且数年内将分文不赚，物流系统也将成为一大挑战。
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布斯里提出了很多问题。作为Workday联合创 始人兼CEO，他对创办科技公司的流程了如指掌。他对Sprig的可行性进行了深入探究，比亚尼都一一作答。要知道，他早在几个月前就开始为此次宣讲会做 准备。但布斯里并没有就此罢手，而是与另外一位风投大亨展开了越发激烈的争论。随后，意料之外的一幕发生了。曾经力主Greylock投资 Facebook的斯泽开始为Sprig辩护。对比亚尼来说，这简直不可思议。他亲眼目睹了当今硅谷最大牌的两位投资人为了他的公司展开了唇枪舌战。

在介绍完自己的创意后，这位年轻的CEO怀着莫可名状的兴奋之情离开了会议室。“我这辈子从没在一间屋子里看到这么多牛人。”他说。很快，他就如愿以偿：Greylock同意向其投资1000万美元。

两 年前获得Greylock投资的社交媒体网站Nextdoor创始人尼拉夫·托利亚(Nirav Tolia)表示，对一家创业公司来说，得到Greylock的支持不仅意味着资金到位，更标志着“你的公司得到了教皇的祝福”。当那笔交易公布后，其他 风险投资公司也主动要求投资Nextdoor。“这些公司会说，‘我并不知道Nextdoor，但我知道大卫·斯泽担任董事，所以我也会投资。’”

当 房地产创业公司Redfin CEO格林·科尔曼(Gleen Kelman)获得Greylock的投资后，一位合伙人让他写下希望哪些人加入董事会。不久后，他的第一选择、Carmax创始人奥斯汀·里甘 (Austin Ligon)如愿成为Redfin的董事。“我当时感觉如果我写的是巴拉克·奥巴马(Barack Obama)，肯定也能实现。”科尔曼回忆说。

类似的事情并不少见。Fox前COO彼得·切宁(Peter Chernin)也因为Greylock的投资而加入了Pandora董事会。“他们既懂得选择企业，又擅长打造企业。”他解释说。

虽然现在看来有些不可思议，但曾几何时，Facebook、LinkedIn、Instagram、Pandora和Tumblr在很多人眼中的确只是一番空想。然而，Greylock恰恰可以从这些令其他人望而却步的创意中看到机会。Airbnb就是很好的例证。

+ w) W9 l$ B; m) G3 t# A当Greylock 2009年投资这家度假房屋租赁网站时，很多人都将其视作异类：谁会通过互联网把自己的房子租给陌生人?然而，仅去年一年，从拉斯维加斯到加德满都，全世 界有多达600万人使用这项服务租到了物美价廉的房屋。这家公司虽然至今仍未上市，但其今年1月的估值已经接近100亿美元。
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“当一个创意够大、够夸张时，它不是疯子，就是天才。”霍夫曼说，“你的任务就是搞清楚它到底是哪一个。”

# r0 a5 L% D9 D& N) f5 }/ E激化冲突
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“有 很多关于我们投资决策的神话。”斯泽最近在沙丘路的办公室里接受采访时说。那里似乎没有什么特别之处，一间间的房屋和隔间错落有致，楼下就是News Republic银行的一间支行。但有一面墙却显得与众不同：用黑色油漆画出了一棵细长的树，枝叶向外茂盛地生长。每一根分支的尽头都连着一个小小的挂 钩，挂着斯泽使用过的每一部手机和每一台移动设备——从砖块一样的US West到苹果Newton，再到iPhone。

这是为了通过一种具象的方式提醒人们：科学技术过去20年的快速变化对我们的生活产生了怎样的影响。很多时候，斯泽都亲身融入了这场变革，并在其中努力寻找着推动变革的公司。
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“很 多投票系统都是以一致的意见为导向的， 人们必须100%达成统一。”斯泽说。但Greylock却有所不同。几年前，该公司的合伙人对他们的宣讲会进行了分析，并将他们的交易分成三类：一致讨 厌的、一致喜欢的、存在争议的。结果显示，最后一种反而能给Greylock带来最大的收益。

2 J/ F/ F0 z8 k; D; V; KFacebook、 Pandora、Airbnb都曾引发过激烈的争论。在Airbnb的问题上，斯泽就与霍夫曼存在很大的分歧，他坚信这个创意没有前景。幸运的是，霍夫曼 没有轻易放弃，才最终给Greylock带来了巨额回报。“我们在寻找异常和极端案例，”斯泽解释说，“所以我们会努力激化这种冲突。”

& N; B6 Z  X# F( V. z世 界上没有几个团队比Greylock更了解科技创业公司的兴衰法则。该公司的11位投资合伙人要么创办过重要的创业公司，要么投资过这样的公司。斯泽曾是 Excite的首批员工之一，这是谷歌(微博)诞生前的一款搜索引擎。该公司的其他合伙人则来自于eBay、雅虎、Mozilla、Twitter、 Facebook和LinkedIn。“我们认为，从事过这种运营工作且每天与之相伴的人，肯定都有自己的一套想法。”斯泽说。
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当 斯泽2000年加盟Greylock时，世界与今日大不相同。当时没有iPhone，没有Twitter，没有Facebook，笔记本虽然已经诞生，但 却重得像水泥块一样。那时的Greylock同样过得十分艰难，它已经凭借上世纪八九十年代对Teradyne、Neutrogena、Prime Computers的投资建立了声誉，但在西海岸却远未站稳脚跟。

1 ]; q3 U- O* O& L3 R斯泽来到Greylock的任务 就是改变那种现状。这位耶鲁大学和斯坦福商学院的高材生彼时刚刚从Excite离职，计划在风投界打出一片天地。那时候的硅谷，没人把Greylock当 回事儿。而如果无法进入最核心的圈子，也就意味着你根本不可能率先接触到最优秀的企业。“我原本不可能接受Greylock的投资。”霍夫曼回忆说。 2004年的他正在为LinkedIn寻找投资人。
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0 j0 J# p1 K6 K5 C# Q- z: S) ?- B当时刚刚离开PayPal的霍夫曼已经选择了一 些投资人，但与斯泽的沟通却让他改变了注意。这位年轻的风投家谈起LinkedIn的方式与其他投资人截然不同。他对这家公司的运作方式有着浓厚的兴趣 ——应该聘请什么人，应当如何吸引用户，甚至连网站的设计都有着周全的思考。这让霍夫曼感觉像是在跟创业伙伴聊天，而不是在与投资人沟通。“你肯定希望选 一个愿意与之一同奋战的人。”他解释说。而当LinkedIn上市后，霍夫曼也决定出任Greylock的合伙人。
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! M7 u, l1 O! d+ s9 T' d不 久后，Facebook诞生了。当斯泽2005年第一次看到这家公司的商业计划时，他并没有抓住机会。“我有幸在它仅值1亿美元时了解到它，但由于我正忙 于完成另外一笔交易，所以错过了那次机会。”他回忆说。一年后，Facebook的估值飙升到5.5亿美元。当马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)着手启动新一轮融资时，斯泽亲自找上门来。

2 P3 n# g* A6 b# |2 N8 S在Greylock的历史上，很 少有哪笔交易能像Facebook那样引发这么大的争议。令该公司的合伙人争执不休的问题在于：这样一家发展模式未获证实的公司，凭什么值这么多钱?更何 况，它还要面临MySpace、Friendster和Tickle等诸多竞争对手的挑战。当时没人知道Facebook会成为最终的赢家。但斯泽却不肯 放过这次机会，他阐述了很多Greylock合伙人未能预见到的前景，包括社交媒体如何自我成长，Facebook如何突破大学校园的范畴，人们如何渴望 相互联系。

4 E" R; v8 M$ m" v3 M# o最终，Greylock的合伙人同意向Facebook投资，并开出了该公司历史上难得 一见的巨额支票——1000万美元。曾在更早前投资Facebook的Accel合伙人吉姆·布雷耶(Jim Breyer)记得，当时有一位Greylock合伙人给他打电话说：“我只想再确认一下：我们这笔交易值不值?”

- F! j# y$ q$ B+ E7 V' @/ P. ?截至今年5月，Facebook的估值已经达到1600亿美元。

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. p# j, t# T; d竞争激烈
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6 ~4 K) s! P- U7 e7 W, A“我昨晚只睡了三个半小时。”霍夫曼说这话时，正在门罗帕克的Rosewood酒店里享受早餐。透过他面前的巨大玻璃，可以一览硅谷的美景——棕色的灌木在圣克鲁斯山上蔓延开来。在这里，霍夫曼是一个传奇。在企业家眼中，他屡屡创业成功，堪称典范。

% d: y- e) v7 @8 U, I2 q而 在宣讲会上，他却总是能帮助神经紧张的创业者恢复平静。有人甚至回忆说，霍夫曼曾经在一次宣讲会上用他们二人都很喜欢的一种棋盘游戏与他开起了玩笑。而在 专门启发创业者的个人网站上，霍夫曼也公开了LinkedIn早期的商业计划书，而且在上面添加了很多注释，指出了自己当初所犯的错误，以及应该做出的改 进。
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那天早上，霍夫曼的日程排得很紧。除了是Greylock合伙人外，他仍然担任 LinkedIn董事长，而且要立刻出发飞往韩国，与三星的高管讨论如何为三星手机开发LinkedIn应用。但在动身前，霍夫曼还要处理完 Greylock的业务。过去3天，他一直在追求一家采用“隐身模式”的公司——硅谷用这种说法来指代那些不愿透露自己计划和行踪的企业。

: R* \- b' X2 y# K! p5 F8 c不 过，霍夫曼还是在早餐过程中从该公司的一位联合创始人那里了解到所有细节，他确信这是一家值得投资的企业。霍夫曼很快召集了一次宣讲会，进展也很顺利。但 现在，他的任务是尽快让Greylock做出投资决定。在当今世界，一流的创业公司不会等待太长时间——Greylock的两家竞争对手已经决定投资。
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, G: J0 y% L& W2 m% f顶 级风投之间的竞争已经达到了白热化的程度。包括红杉资本、Accel、Benchmark和Andreesen Horowitz在内，Greylock的主要竞争对手几乎在每笔交易中都会相互厮杀。Twitter和Facebook的庞大估值吸引很多投资人涌入硅 谷淘金，这也给一线风投带来了充裕的资金。
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Andreesen Horowitz最近刚刚发起了一只体量15亿美元的基金。去年秋天，Greylock融资10亿美元，该公司目前管理的资金总额已经达到26亿美元。正 因如此，很多优秀的创业公司经常会一次性收到好几笔投资要约——例如，除了Greylock外，Sprig还收到了另外三份投资意向。所以，现在的问题不 再是风投如何选择创业公司，而是变成了创业者如何选择投资人。
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! c  @3 y+ X9 G/ {% R. Z4 N“我不知道你是否了解我跟风投打交道 的经历，但他们的确不是太友好。”Twitter联合创始人埃文·威廉姆斯(Ev Williams)说——他的投资人曾经将他驱逐出公司。今年冬天，威廉姆斯开始为他的新公司Medium寻找融资。他有足够的资本来挑选投资人：谁不想 入股下一个Twitter呢?不过，威廉姆斯需要的其实并不是钱——得益于Twitter的IPO，他的个人净资产已经超过20亿美元。这一次，他想要的 是更加无形的东西。

; c3 b! I: J. ^1 T“对我来说，性格是最重要的东西之一。”他说。在选定投资人之前，他向其他创业 者征求了建议。其中的一通电话起到了重要影响。威廉姆斯与Digg联合创始人凯文·罗斯(Kevin Rose)进行了沟通，Greyock是后者的投资方之一。威廉姆斯只想知道一件事情：当Digg濒临绝境时，促使Greylock投资Digg的斯泽是 如何对待这位创始CEO的?要知道，只有当一位风险投资家的所有资金都将亏损殆尽时，才能真正看出他的秉性。“我反复听到的一种说法是，大卫总是会做对创 业者有利的事情。”威廉姆斯说，“并不是所有投资人都能得到这样的评价。”
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: K  ~$ @/ W. z( V/ s今年1月，威廉姆斯宣布Greylock将领投Medium的融资。在硅谷这个纷繁复杂的世界里，有着难以名状的因果循环：倘若Medium能够获得与Twitter近似的成功，那么Greylock对Digg的投资或许仍将带来回报。
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招揽人才
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% Z9 e( @+ \; y  ~“嘿，约什，你们在Twitter时也是这么干的吗?”


春 日的早晨，旧金山艳阳高照。Greylock的年轻合伙人约什·埃尔曼(Josh Elman)的周围坐满了Nextdoor的产品工程师、设计师和管理者——这家创业公司希望将LinkedIn在职场的模式移植到邻里之间。这间开阔的 阁楼有很多扇巨大的窗户，有一面墙上还印着一篇短文，题目是《我们的宣言》。程序员们的着装充满了极客的风格。

& A) a0 [' {; w- m“等 等，我觉得如果我们看看Facebook，或许会更有帮助。”埃尔曼一边点击他的笔记本一边说。38岁的埃尔曼穿着橘色的T恤，正面印着猫咪图案，下身搭 配着牛仔裤和球鞋。如果不知情，你可能认为他只是前来听取风险投资家意见的工程师和管理者中的一员。事实上，不久以前，他的确是他们中的一员。埃尔曼曾经 帮助Twitter吸引了大批用户。更早以前，他还曾经推出了Facebook Connect通用登录服务，而且担任过LinkedIn的首批产品经理之一。这个世界上恐怕没有多少人比他更了解如何打造一个社交媒体平台。而今天，他 来到这里的目的就是向Nextdoor的员工们展示自己的经验，好让他们再现辉煌。
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Greylock 对Nextdoor寄予厚望。他们一年多以前向其注资1500万美元，自那以后，该公司已经经历了高速发展。Nextdoor是第二代社交媒体平台中的一 员，它们都是在Facebook和LinkedIn打下的基础上建立起来的。该公司瞄准了本地化市场——这也是当今消费科技市场最热门的领域之一。例如， 如果你的狗走丢了，或者你有一件东西要出售，不必非在社区里张贴广告，而是可以直接贴到Nextdoor上。该公司没有营收，也没有制定任何创收计划，但 他们手上的资金却足够生存好几年的时间。在Greylock投资后的6个月，Nextdoor又从KPCB和其他投资者那里获得了6000万美元融资。

8 G; K5 f$ k1 {4 e6 N5 }. e- C2 L尽管前景看好且资金充裕，但有一点必须牢记：在创业圈里，没有什么事情是绝对的。总是会出现一些意想不到的事情：例如，Nextdoor的托利亚不久前刚刚被控肇事逃逸罪。他因为在高速公路上变道导致另外一辆车辆撞上隔离带，但两车并未碰撞。托利亚拒不认罪。

对 Nextdoor而言，想要取得成功，就必须保持快速增长。该公司拥有规模庞大的团队，其主要目标就是尽快吸引更多的用户。目前，全美已经有3.5万个社 区使用这项服务，但他们并未披露具体用户数字。这只是个开始，但要成为社交媒体行业的重要企业，还有很长的路要走——要知道，Facebook目前的月活 跃用户已经超过10亿。
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“我们在Facebook做这个东西时，在这里放了很多按钮。”埃尔曼指着屏幕说，“但现在已经清爽多了。我很喜欢。”
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没 有几家风险投资公司会向Greylock那样深入参与企业的运营。但实际上，当企业通过宣讲会获得融资后，真正的困难才刚刚开始。而这恰恰是 Greylock能给创业公司带来帮助的环节。由于Greylock的合伙人也曾是创业者，所以他们知道要把一个创意变成真正的企业需要具备哪些条件。 “如果能请到帮你应对所有状况的人，而且这个人曾在互联网历史上最成功的两家企业应对过这些状况，你愿意付多少钱?”托利亚问。目前，Nextdoor就 碰到了这样的困境，他们推出的新功能引发了用户的不满。斯泽还帮助Nextdoor回顾了Facebook遇到类似问题时的应对方案。最近，当 Nextdoor的一位管理人员宣布离职后，斯泽也出面说服他留下。
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“当事态的发展超出你的预料 时，你会真心感谢他们的影响力。”科尔曼说。当他想要寻找一名CFO时，由于公司规模太小，无法通过猎头公司来完成这个任务。于是，Greylock的一 位合伙人自告奋勇为他们提供帮助，不久后，Redfin便将Zappos前CFO克里斯·尼尔森(Chris Nielsen)招致麾下。

招 聘是Greylock重点强调的一个方面。硅谷对人才的争夺已经达到了惨烈的程度。美国的程序员和工程师已经无法满足科技公司的巨大需求。对创业公司来 说，这一挑战尤其艰巨，因为大企业通常可以支付更高的薪水。当创业者想从大型科技企业挖角工程师时，往往会惊奇地发现，那位工程师的年薪超过100万美 元。现在，Greylock正在为其投资的公司公开招募40名高管和数十名工程师及程序员。

为了帮 助这些企业招到顶尖人才，Greylock组建了一支内部招聘团队。2011年，他们聘请了杰夫·马考维茨(Jeff Markowitz)和丹·珀帝罗(Dan Portillo)两位在硅谷有着深厚人脉的猎头老兵。这些人已经为Greylock支持的创业公司招募了一些大牌人物：曾经把自己创办的公司出售给惠普 的汤姆·莱利(Tom Reilly)出任了Cloudera CEO;谷歌顶尖工程师丹·克兰西(Dan Clancy)出任了Nextdoor工程总监;Netflix产品创新副总裁布伦特·阿伊雷(Brent Ayrey)跳槽到Creative Live担任创新主管。除此之外，Greylock还会训练创业者自行招募中端人才。例如，他们会分享所谓的“百人法则”——如果要获得15个可行的候选 人，至少要与100人进行对话。
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脱颖而出

7 B' }5 y/ t& g% E% C: |# \傍 晚时分，旧金山孵化器Hatch Today热闹非凡。这里是创业圈的前沿阵地。狭窄的空间里摆着一排排的小桌子，满屋子的人都在忙碌地操作着各自的笔记本电脑。有些公司还挂出了自己的横 幅，有HashGo、WeblishPal、Swapdom，其中的很多公司都闻所未闻。没有人注意到Sprig横幅下面坐着的那个人。虽然异常安静，但 他或许是整个房间里最有权势的人。作为Greylock的一名合伙人，西蒙·罗特曼(Simon Rothman)一整天都呆在这里，帮助Sprig研究如何将Greylock投资的1000万美元用到实处。
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“这 家企业有他自己的节奏，它发展很快。这是少数几家能像Uber或Lyft那样引起人们共鸣的企业。”曾经担任eBay汽车频道负责人的罗特曼解释说。如果 一切顺利，Sprig要不了多久就可以离开孵化器，自立门户。到那时，Greylock同样可以提供帮助。该公司拥有一家房地产中介，可以帮助其资助的企 业租赁办公室。不过，这是否会成为又一笔为Greylock带来丰厚回报的交易，目前还难以判断。

“所有人都可以告诉你一家企业可能失败的原因。”斯泽说，“但真正的难题在于，你能否确定哪些原因有可能令某家企业获得成功?”

JoyceAccSG

是什么？

圆梦

亲，下次能做两次转载吗？好文章想读得仔细点，谢谢！

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